教科书把“管理”说得太复杂，其实管理就是“管得合理”，各方面都觉得满意了就好。管理是追求某种平衡，没有既定的是非标准。这就像中国人历来推崇的“中庸之道”，其核心是“变化”，“变而通之”就是高境界。中国的管理思想与中国文化是一脉相承的，核心就只有一个字，那就是“变”。所以，当我们面对以标准的“固化”为核心的西方文化时，以“变化”为特征的“无可无不可”的“中国文化”就显得深不可测。

有两个办法可以实现“管得合理”。一个是下属对你死心塌地，你怎么说，他就怎么干，条件是领导必须具有大智大能。但是，领导不仅不可能保证自己的下属完全服从于你，更不能保证自己始终像神那样英明。因而光指望这一条会出大问题。另一个办法是假定你的下属都会偷懒，都会动坏脑筋，那就必须知道他们什么时候会偷懒，会动什么坏脑筋，然后想办法控制和防范他们使坏。人性除了“善”与“恶”两种对立的属性外，还有一种“空”的属性，这就是“可塑性”。现实中的人，往往是以上三种属性的组合，是一种“混合属性”。

管理具有“混合属性”的人，把握两条“核心技术”很重要：一是监控有术，二是防范有道。

沃尔玛创始人萨姆每年都要请店长去他家里聚会；在他病逝前一周还在召见店长来向他汇报店铺的经营情况；他购买飞机用于巡店并从空中察看地形；有一次他准备与家人一起去度假问沿途有没有店铺可看，家人说走海路哪有店铺，于是他就决定不去了；为了及时掌握店铺动态，沃尔玛在上个世纪就建立了自己的卫星通讯系统；他们拥有几百号技术人员，不断地从店铺等业务第一线发现漏洞并及时改进系统……

沃尔玛为什么要这样做？萨姆在1940年6月3日作为管理实习生到彭尼百货公司（Jcpenny）参加了工作，在那里他工作了18个月，学到三条管理理念：第一，把员工称为“伙伴”，使他们觉得自己像是合伙人；第二，让零售店的经理们买他们店中少量的股份，给予大家分享商店成功的个人投资机会；第三，“走一走，看一看”的管理方法。这三条经验后来被大家认为是沃尔玛的管理原则，其实全都来源于Jcpenny百货公司。

这三条管理原则，后来在沃尔玛得到了淋漓尽致的发挥。沃尔玛公司应邀参加演讲，他们派出的演讲代表是按照“Wal-Mart”七个字母排列的七名员工，看起来他们完全是一个团队整体。进入沃尔玛的每一名员工，只要持之以恒地干下去，到退休的时候就可以获得丰厚的退休金，管理人员只要能够坚持八年，就可以在离职的时候获得一笔累积的可观年金。但是，大部分人都熬不到那一天就离开了沃尔玛。记得曾经离开沃尔玛的一个管理人员是这样说的：“沃尔玛差点要了我的命，为了保全自己，还是早点离开为好。”

零售真是一个要命行业，也许以沃尔玛为更甚。把员工看作合伙人，用未来期望锁住人心，当人们无法忍受暗无天日的零售工作的时候就只好自动放弃，结果沃尔玛成了离职率与失业率很高的公司。

其实，前两条只是手段，后一条“走走看看”才是关键。走走看看从面上来说就是“人盯人”，正如中国零售业有一个老板这样对下属说：“你们必须集中注意力在目标与任务上，我会一直盯住你们，不要讲故事，我要结果。一旦给我盯上了，要么给我盯好，要么给我盯死。”

专制的、人盯人的、紧逼的公司，虽然受到很多责备。但它们仍然活得好好的，像沃尔玛，尽管不断地受到社会各界的责难，但它仍然是全球大的公司，也是赚钱的公司之一。为什么? 其实企业是不可以过分地人性化的。事实也表明，许多人性化的公司已经被市场淘汰，在过去十多年里，有一半以上的“世界500强”都消失了。因为过分的人性化会消磨人的斗志，使他们缺乏竞争力。像高福利国家，人与路边的野鸭子一样，都是懒洋洋的，没有激情。

有一家公司，员工可以带孩子、宠物上班，它现在已经消失了。但像Intel这样严谨的公司到现在依然强大。早上8点50分，员工像蚂蚁一样涌进办公楼，9点1分的时候一个人也看不见了。用友软件总裁何经华谈及此事的体会是：一个没有纪律的公司跟没有纪律的部队一样，是不能打仗的。

管理的理想是效率，而不是完美。管理毕竟不是哲学与美学，为了追求企业的生存，应付市场的竞争，管理不得不采取一些看起来并不是很正规但却很有效的办法。其实，管理是没有标准的，正如企业家的智慧是无法复制的那样。

尽管人人都喜欢“人性化”，但管理要面对的却是一个“非人性化”的环境。为了实现管得合理，管理者们不得不做一些他们并不一定愿意做的事情，主要有四个“不得不”：

用人不得不“疑”：国人对管理的理解，通常是与人联系在一起的，“用人不疑，疑人不用”这是很经典的一句话。其实，这句话只有后半句才是正确的，如果心中有疑虑，用起来就会不顺手，这样的人也就不应该用。如果按照前半句所说的去做，其结果多半是：“倾家荡产”！为什么？道理很简单：人的良心与道德，在金钱与利益面前往往是十分脆弱的。隐瞒真相，掩盖缺陷，报喜不报忧，这些都是人的天性！因为人有这些天性，所以，人是必须加以控制的。自己控制不了自己，就需要请人来控制自己。

管理不得不“防”：管理是必须有为的，绝对不能无为。在台湾统一超商旗下的7-ELEVEN便利店担任过店长与区域督导等营运一线工作的赖先生告诉我说，他上任做区域督导的第一天就有店铺的收银员来考他，叫他换收银纸。赖先生说，幸亏我在店铺做过，才不会被店员难倒。如果你不会做，连店员也看不起你。你比他们做得快，做得好，店员就会说，赖经理，这些小事情我们来做就可以了，不用麻烦您！以后就真的永远不会再麻烦你了。

在竞争的环境中生存的企业，与在这个环境中生存的人一样，必须集中注意力，增强责任性。让员工空着没有事情干，那是对员工大的不尊重。在竞争社会应该铭记一句话：这年头有事儿干就算不错了！

制度不得不“简”：控制人、预防人的原始的办法是“人盯人”，后来企业规模大了就采取制度化管理的办法，于是，制度越来越多，到后制度简直要压死人，制度与制度之间也常常自相矛盾。要命的是所有制度都存在两个致命缺陷：第一，为了使制度能够应付所有事情，制度中必然会有“例外条款”。这不是制度的不健全，而是制度本身的缺陷。第二，所有制度都必须由人来执行，这是一个十分“主观”的过程。即使制度订得像技术标准那样严格，也不可避免地会受到人的主观局限性的影响。实际上，制度化管理是一种“语文管理”，语文考试的好坏有很大的弹性。

系统不得不“建”：改变“语文管理”的办法就是“数学管理”，用系统与技术来管理，这样做，对人人平等，把人的主观随意性控制在小范围内。系统建设不能光依靠技术手段，要把“技术系统”与“业务系统”结合起来考虑，企业本身就已经存在着一个系统，如果传统的业务系统不能从根本上实现改变，再好的技术系统也无法充分发挥作用，反倒会因为采用新的系统而导致原有系统的混乱。

信息化是一场挑战自我的持久战。雀巢公司主管ERP项目开发（该项目投资超过5亿美元，历时6年）的CIO Jeri Dunn在经历了一系列刻骨铭心的教训之后说：“从这个项目中得到的大教训就是——重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何实现管理变革。如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件，18至24个月内就完全可以搞定，但是第19至25个月可能无法继续摆平。”

总之，尽管有很多理由说服管理者要相信人，但作为管理者仍然不得不“疑”；尽管下属一直有很好的表现，也从来没有欺骗过领导，但那只是过去，在将来某一天，他们还是会受到诱惑而犯错，管理者仍然不得不“防”；有制度比没有制度要好，但制度的致命缺陷是无法依靠制度自身来克服的，管理者不得不将制度缩减了再缩减；尽管系统建设困难重重，风险无限，还是不得不依靠系统与技术，用“数学管理”来改进“语文管理”的办法。把人当傻瓜，用标准化、技术化、信息化的业务流程来管理；把人当坏蛋，用可以衡量的规则来防范。这就是现代管理。